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孩子王或许是洞察这一切的最佳窗口。
2009 年 2 月，上海。汪建国站在中国银行酒店的顶楼，望着黄浦江水一连几个小时没说话。
汪建国是五星电器的创始人，并将后者领导成为了当时仅次于国美、苏宁的家电连锁品牌。
只是这天，美国公司百思买（Best Buy）的收购合同递到了手上。2006 年花 1.84 亿美元收购五星电器 75% 的股权后，百思买打算再以 1.85 亿美元收购剩余 25% 的股权。
汪建国很纠结：五星电器不大不小，已经做到了行业第三，就这么卖掉，实在是太可惜。该怎么和员工交代？怎么和外界交代？又怎么给自己交代？
在翻涌东去的黄埔江水面前，汪建国想起了 " 猴子抓枣 " 的故事。
如果你活捉一只猴子，那就弄一个瓶子，瓶子里面放一颗枣，让猴子去抓。猴子空手能伸进去，抓了枣握成拳头就出不来了；但它又舍不得放手，就被瓶子套住了。
这其实就叫做瓶颈。面对国美苏宁的压制和传统连锁典型的二房东生意模式，汪建国和五星电器显然进入了瓶颈。
放弃，可能是更多选择的开始。退出五星电器，套现了十几亿的汪建国带领五星控股从单一经营向创业孵化平台转型，先后孵化出了孩子王、汇通达、好享家等企业。
五星控股甚至曾对外宣称，这三家公司总估值超过 500 亿元。今年 5 月底，好享家拿到了第 6 轮融资，汇通达拿到阿里 45 亿战略投资后，也深入农村铺设商业网络。
孩子王算得上大众最为熟知的品牌。截止 2019 年底，这个母婴零售品牌全国门店超过 350 家，创造营收 82.42 亿，在国内母婴零售行业中位居前列。
7 月中旬，孩子王计划创业板上市。有媒体表示，按其新三板退市前的市值（167 亿）计算，孩子王将成为 A 股市场市值最高的母婴零售品牌。
10 年前放弃一个五星电器，10 年后再造 3 家独角兽，汪建国到底是怎么做到的？孩子王或许是洞察这一切的最佳窗口。
占地 2.5%，为万达贡献 14% 客流
百思买接触五星电器的过程中，这个全球最大的电器企业，也改变了汪建国的经营思维。
当时，百思买希望给汪建国做一个调查，询问顾客凭什么到五星电器买东西，调查费用预算为 300 万。
汪建国觉得太贵了。他认为自己很了解顾客，来五星电器消费，第一冲着价格，第二冲着服务，第三个看看质量。
结果很打脸。百思买调研以后发现，汪建国原来以为的三条，一条都不是。顾客在五星电器买东西，信任为第一要素。
后来，汪建国选了一家门店做试验，培养了 6 个优秀的导购做家电顾问，为用户提供专业建议和全程服务，主要经营与顾客之间的信任度。
最后，在这个有 100 多名促销员的门店里，6 个家电顾问就贡献了整个卖场 49% 的销售额。
这算得上未来 10 多年里，汪建国所有经营的核心思想：以顾客为中心，做一家经营顾客管理的企业。
卖掉五星电器的那年，汪建国听说王健林准备到南京去开当地的第一家万达广场。他找到王健林，希望租一个 5000-6000 平米的店面，说是要开一家母婴零售店。
王健林很吃惊，一个母婴店怎么要那么大的面积？
汪建国展示了他的构想，店里不仅会销售商品，还有游乐、照相、理发甚至游泳池 ……
这不是一个仅仅销售产品的母婴店，更多是孕产妇及婴童乐园、互动活动、育儿服务等集为一体的顾客经营管理场所。
当年，他找来五星电器的老部下，一同出资 2000 万元设立了新公司，取名孩子王。而孩子王的第一家店，就落地南京建邺万达广场。
据称，为了给王健林一颗定心丸，汪建国签的租约超过了 10 年。
《销售与市场》杂志后来报道，一个万达店中，占 1/35-1/40 面积的孩子王，可以贡献 14% 的客流量。
10 年过后，孩子王的门店已经开出了 352 家。与爱婴室、乐友、爱婴岛等同行 60-600 平方米的中小型门店不同，孩子王单家门店的平均营业面积超过 2700 平方米，最大的门店甚至超过 7000 平方米。
而根据其招股书显示，孩子王培养了类似五星电器时期的家电顾问—育儿顾问，数量超过 5500 人，服务了 3300 万会员家庭。
这些会员，最终贡献的收入占公司全部母婴商品销售收入的 98% 以上。其中，付费会员——黑金 PLUS 会员超过 70 万，他们的单客年产值达到普通会员的 6 倍以上。
育儿顾问襁褓下的会员经济，成为孩子王拉动万达广场 14% 客流的关键。
人均消费 1124，高出同行 8 倍
在五星电器，6 个家电顾问就贡献了整个卖场 49% 的销售额。而在孩子王，一个高级育儿顾问的产值能比一般销售员工高出近 10 倍，顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到 1000 万元。
这样的模式搬到母婴行业的孩子王，到底是在怎样运转？
阿里前 CEO、嘉御基金创始人卫哲的一次调研，为我们展现了孩子王育儿顾问的真实服务场景。
在孩子王做调研时，育儿顾问和卫哲交流到下班才结束，但她还要去给客户送奶粉。卫哲问她，" 这是公司要求的吗？"
对方回答称，只是自己想去送，因为上门没准会带来点别的生意，顺便把公司物流成本也省了。
这位育儿顾问以前自己创业开母婴店，但由于经营不善而最终关张了。她表示，原来自己开店，货架里不过 200 多个商品，熟客也就几个。现在来孩子王，她可以将店里 7000 多个产品，推荐给手机里 960 多个顾客。
卫哲说，这些客户首先是她的，然后才是孩子王的。手机里每一个客户的消费，都来自育儿顾问的服务，也都反馈到育儿顾问的业绩。
为了鼓励员工做好会员管理工作，孩子王曾制定了一些明确的奖励制度。
例如，每发展一个会员，给员工奖励 5 元；会员到店产生购买，再奖励 5 元；购买三次以上则奖励 30 元；会员购买金额达到 2400 元以上，员工可以参与分成；允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。
在孩子王里除了总经理可以有助理，拥有 500 名以上会员的育儿顾问也可以有助理，一个不够就配两个。
按孩子王 CEO 徐伟宏的话来说，是希望公司的权力可以按照顾客价值多少在内部流动。
当然，除了奖励制度，也有及格线的惩处制度。
孩子王放弃了传统的以销售额为主线的考核，改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到 2 万个，该店店长将被免职，而每位员工也要达到管理 350 个会员的目标。
这就使得孩子王育儿顾问们对顾客更为细心。每天晚上十一二点，不少育儿顾问都还会主动回复顾客的在线咨询。而免费上门服务也成为现象，很多时候，他们到顾客家里帮助客户通乳，一干就是几小时。
这些都不是公司要求去做的，但这些是最能构建起顾客对育儿顾问的信任。
信任带来的就是直接消费。2015 年，孩子王新三板上市时公布了一个数据，即平均每个用户为孩子王贡献的收入，简称 ARPU。
当时孩子王的 ARPU 达到了 1124 元。同期，母婴行业的宝贝格子、母婴之家和爱婴室，ARPU 分别是 140 元、212 元和 634 元。
以上为 2015 年数据，图 / 商业模式观察家
比肩阿里、7-11，人均创利 120 万
商业的本质是效率，通过与顾客构建相互的信任，孩子王每个育儿顾问的经营效率都高出同行。数据显示，孩子王首家门店员工人均创造利润约 120 万元，与阿里巴巴和 " 世界零售之王 "7-11 人效比肩。
卫哲曾在一次演讲中谈到阿里中供铁军的人效。他说，这个团队没有人数限制，只有一个指标加一个人，加一个人一年就加 100 万元。
加入这个产品的净利润率大约在 25% 到 30%，意味着一个人一年为公司赚 25 万元到 30 万元，而他的销售额是一年 100 万元。当时地面推广团队是五千人，就对应着 50 亿元的营业额，12.5 亿元的利润。
但这背后，卫哲也提到了组织效率。
他表示，在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。以前，一顿晚饭公司出 15 块钱，一年大约 250 个工作日，要吃掉差不多 2000 多万元加班餐费。
最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。
但这个制度是不是真的好？
第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。
第二，公司从来没有去想，每天五六千人提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作花了多少时间？花了多少钱？好像这是不花钱的。
实际上，每天五六千人写一个 " 今天要加班 "，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批准，还得撕一张券给你。
从来没有人计算这个成本。
到后来，卫哲跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。
反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
一年下来，大概前一年加班餐费在 1400 万元左右，取消报批制以后，多了大概 100 万元，变成 1500 万元。
但计算一下，200 多个工作日，每天四五千人打申请，主管批准发券，这事值不值 100 万元？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止 100 万元。
组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。创业时所有的人知根知底，一个团队不仅有默契，更多是一种信任。但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加，组织效率也就逐步下滑。
而回看孩子王，我们也不得不感叹汪建国对于整个组织架构的调整和谋划。
有一天晚上，管理团队开会要做一个重要决定，不停地打电话给汪建国，不停地问怎么办。这个决定的影响很大，管理团队希望汪建国到场拍板。
但电话那头，汪建国一直说很忙，" 不要再打电话给我了。" 实际上，当时的他正开着车在公司楼下转圈，转了五六次。
但就像徐伟宏说的那样，希望公司的权力可以按照顾客价值多少在内部流动。作为处于权力中心的人，汪建国主动展示对管理层的信任，让权力去中心化，才是组织效率提升的关键。
车里的汪建国，或许比开会的人焦急百倍。
做好当下，即是未来？
去年末，高瓴资本对话汪建国时问道，如果有一台时光穿梭机，希望回到过去还是穿越到未来？
汪建国的回答很务虚。他说，过去美好，未来可期，我想还是做好现在，做好每一天，做好当下，即是未来。
当下的孩子王是什么样子的？
占地 2.5%，为万达贡献 14% 的客流；人均消费 1124，高出同行 8 倍；人均创利 120 万，比肩阿里、7-11……
但硬币总有正反面。这些冲击人们眼球的数据背后，是孩子王高于同行 1 倍的资产负债率。
过去 10 年，孩子王几乎每 10 天开了一家超 1000 平米的门店，这导致公司资产负债率远超同行。2017 年 -2019 年，孩子王的资产负债率分别为 63.20%、60.52%、60.87%。
对比 A 股上市公司爱婴室，其同期的资产负债率仅为 46.59%、33.05%、34.96%。
此外，线上渠道的尴尬也正在暴露孩子王未来的一些问题。
招股书显示，孩子王 APP 截至 2019 年末的注册用户超过 1700 万人，月活跃用户超过 150 万人。2019 年，该 APP 在 Trustdata 母婴电商类 APP 的排名位居第一。
2017-2019 年，公司电商平台实现销售收入分别为 2.39 亿元、2.84 亿元、3.85 亿元，经过多年发展在营业收入中的占比仍未超过 5%。
问题有二：
第一，纯线上销售的模式，育儿顾问与顾客之间的连接就会被弱化，汪建国打造多年的信任经营将难以持续。
第二，线上引流的成本更高。徐伟宏曾在接受采访时表示，线上电商很高效，但获客成本并不低，线上流量成本是线下流量的 35 倍。为此孩子王决定要把 ShoppingMall 利用起来，这里拥有高效转化的消费者流量池。
而上市之际，线上业务最大的不确定性，来自产权归属。此次拟创业板上市的孩子王，并不是 2009 年汪建国注资 2000 万的那个江苏孩子王。
2012 年，为搭建红筹架构，孩子王有限成立，其与江苏孩子王之间存在控制协议，早期为同一实际控制人。当时由于资质要求，孩子王有限运营线下，江苏孩子王负责线上。
红筹架构拆除后，江苏孩子王原股东将持有的 100% 股权转让给第三方。也就是说，孩子王与运营孩子王线上业务的公司并无从属关系，双方是合作关系。
如果是这样的当下，挺进资本市场的孩子王未来是否会有隐患？" 两个孩子王 " 的戏码，正在诸多媒体的猜想中排练。
