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尽管1978年到1993年，乐高公司以每年14%的速度迅速扩张。表面上看增长势不可挡，另外一面公司的全球化并没有足够的创新支撑。1998年，乐高第一次出现亏损，损失额高达4780万美元。家族第三代传人凯尔在接受《快公司》采访时坦言，乐高已经变成了一家慢节奏的公司，“我们正在失去活力和快乐”。
随后乐高展开了冒险的创新之旅，但其间在2004年公司一度濒临破产的边缘。《乐高：创新者的世界》一书中还原了乐高如何在创新中寻求复苏之道，对于乐高，创新一度像把双刃剑，成也创新，败也创新。
为了挽救1998年公司开始出现的疲态，凯尔请来了业务转型专家奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼接管乐高的日常工作。布拉格曼开始按照创新七法则改造公司。这些创新包括：吸纳具有不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创立新型企业文化。
激进扩张引发失焦
布拉格曼接手公司期间，乐高被认为是自满、得意、保守的代表，公司内部有一种奇特的独行侠文化，并不信任外部合作者。
是否与卢卡斯影业合作推出乐高星球大战授权系列，被认为是乐高保守做派的典型例子。乐高总是走自己的路线，尽量避免合作和签订授权协议，并且几乎每次的战略都被证明是成功的。年复一年，设计师们以为他们总能够准确预测出孩子们下一步想要什么样的玩具。一开始公司内部对于与卢卡斯合作充满着反对的声音，最终经历了内部激烈的争执与外部投票才决定合作开发星球大战系列，产品推出后带来了轰动性的效应，其销量超过公司总销量的1/6，现在也仍然是乐高推动全球化战略的主力系列。
但是，这一次的胜利背后却带来了更多错误判断。
公司开始了一系列的拓展蓝海、多元化的扩张。后来被证明偏离了业务焦点。《乐高：创新者的世界》的作者戴维·罗伯逊、比尔·布林统计发现，乐高拓展的种类繁杂的新业务包括：软件（电脑游戏和电影工作室），学习概念（乐高教育中心），生活产品（乐高儿童服饰），女孩玩具、媒体、书等，还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标。
尽管公司一直按照创新七法则进行改革，还是难以避免迎来了2004年更严重的危机，2003年第三季度，公司总销售量遭遇自由落体，与上一年同期相比下降近8亿美元。2004年乐高被诊断为“已接近破产”。七条创新法则对其他公司起过作用，但放在一起，几乎把乐高推向破产边缘。虽然刺激了乐高的销量，但也导致了成本的飞升。
在贝恩咨询公司合伙人《回归核心》的作者克里斯·祖客看来，持续的盈利增长来源于公司面向清晰的客户群，只专注于相对较少的产品。他警告公司在扩张到一个相关或相近领域时，必须仔细而谨慎地对其计划进行试验，如果在过短的时间内从事过多的项目，结果很可能不会尽如人意。
回归“积木”本身
乐高决定把注意力回归到积木搭建的创造性体验上来。
削减开支和重建设计实验室的权威也被提到议事日程上。哥特弗雷德退休后，设计实验室对乐高所有零件拥有严格的裁决权利；公司设定了13.5%的预计回报率，无论设计师多么想开发某个玩具，只要达不到这个标准，永远进入不了市场。
在盘点过去，乐高的高层们惊讶地发现，1997~2004年短短七年间，公司产品目录上的元素数目暴增，从最初的6种颜色增加到50多种，随着零件和颜色数目的增加，供应和生产成本也随之攀升，直接给公司带来经济损失。而一块标准的2 × 4的积木比任何特殊元素都能让乐高获得更多的利润，这种乐高称为“通用”或者“常青”元素的积木能够被用到许多不同的套装中，制造一个标准积木的模具比生产一个特殊零件所耗费的成本要小得多。
同时根据核心客户梳理出经典的产品线，将乐高原本计划的庞大的产品系列减到四个：为年纪稍大的、经验更丰富的客户设计的乐高科技系列、头脑风暴机器人系列、为学龄前儿童设计的得宝系列和重新发布的城市系列。
重新聚焦积木业务也让乐高更加以客户为中心，更重视与客户的沟通与对话，重视他们的体验。这些举措包括，通过CED部门与消费者进行互动，收集他们的反馈和意见，设计实验室再基于此开发新的产品目录。
超级粉丝世界
乐高粉丝的热情和创新力也是推动乐高持续创新的重要原因。前微软全球战略联盟总监汪立耕，是中国第一位“乐高认真玩”认证教练，在他看来，乐高迷以及超级粉丝持续不断地创造力，活跃的社群，造就了乐高独特的创新模式，成为一种新形式的互联网创新。
除了苹果之外，没有任何一个品牌能够催生乐高迷这种偶像崇拜式的忠诚。
谷歌的创始人都是超级乐高迷，佩奇还在密歇根大学读书的时候，就用乐高制成一台可编程的喷墨打印机。“所有的黑客也都喜欢乐高”，硅谷教父保罗·格雷厄姆在他的著作《黑客与画家》中全面总结过黑客和黑客精神对于硅谷创业和商业形态的重要性。书中他对于创造性的程序设计，其总结的“好设计是启发性的设计”核心论据只有一个，所有的黑客都喜欢乐高玩具，因为乐高搭建代表动手探索及无限的可能。
乐高当然不会忽视乐高迷卓越的创造力，并且恰到好处地把他们引向了乐高的产品和创意设计。利用外部力量，开发头脑风暴下一代NXT机器人，是与外援结合开发产品的经典案例。乐高从头脑风暴的网络论坛与讨论小组锁定了那些在各自领域被奉为大师的人，最后名单由20人删减为4人。乐高并没有给四位大师支付报酬，只是提供了和头脑风暴团队合作的机会。但这种机会已经足够让大师们感到兴奋，他们可以自由地做想做的事情，回答问题，为自己想要添加的想法游说别人。产品进入测试阶段，乐高又发起了征集领先用户计划，社区里的9600名用户报名参与测试，最终有100多人成为“头脑风社区合作伙伴”。乐高将这样的社区称为“开放资源社区”，它更像一个社会，四位大师位于金字塔顶端，志愿测试者也同时充当了宣传大使的角色，当然背后还有9600名超级粉丝。
同样的设计理念应用在乐高建筑大师套装的设计中，芝加哥建筑师亚当·里德·塔克被邀请参与了乐高西尔斯大厦的设计，这个新的系列最终被命名为“乐高建筑大师”。虽然推出之前曾被担心可能售价过高，实际上西尔斯大厦上市后很快脱销，乐高的建筑大师系类亦开始不断拓展，从复制白宫到复制了著名建筑师莱特的落水山庄。落水山庄当时的零售价为99.99元，利润非常之高。但这个系列确实帮助乐高进入了新的高端售卖渠道，吸引了新一批的高端粉丝。
如今乐高已经不再仅仅是孩子们的玩具。《英国电讯报》报道显示，乐高以每年12%的速度增值，而黄金给投资者们带来的回报率却只有9.8%。乐高玩具套装的二手市场正在不断扩大，2014年网上的销售总额已经比原价多出了36%。
